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杰夫·贝索斯
该作者语录 409 条
1
短期内，股市是一台投票器；长期而言，股市是一台称重机。
2
要创新，你就必须既要固执，同时又要灵活。当然，困难在于知道何时应该固执，何时应该灵活！
3
人生太短，不应该浪费时间与平庸者交朋友。
4
在旧的世界里，你用30％的时间创建一种伟大的服务，用70％的时间来营销。在新的世界里，这个比例应该倒过来。
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5
你很难让短期投资者高兴，因为要让短期投资者高兴，你就得做出不符合客户利益的取舍。而长期投资者想要的是：你要想办法让客户高兴。
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6
做一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人就很多，但能放到未来七年，和你同台竞争的人就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。
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7
贝索斯问巴菲特:你的投资理念非常简单，为什么大家不会复制你的做法呢？巴菲特说，因为没有人愿意慢慢地变富。
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8
公司不应该沉迷于闪亮，因为闪亮不会持久。
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9
一个公司不应沉迷于光芒四射，因为光芒不会持久。
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10
一个公司不应该沉迷于自己的光芒，因为那是不长久的。
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11
为什么要以现金流为重呢？因为每股股票代表了一份公司未来现金流，跟其他单变量相比，现金流更能诠释一家公司长期股价。
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12
要想长时间的投入工作，和有趣的人在一起很重要。
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13
离开学校寻找第一份工作的时候，最重要的是选择一个你认为单位时间内自己能学到最多东西的地方。
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14
大公司要做到“零失误”创新，就需要拥有快速成长的小公司的那种文化，而这是相当罕见的。
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15
公司不应沉醉于光鲜的外表，因为光鲜的外表是不长久的。你真正需要的，是某种深入骨髓的东西，你需要的是客户看重你的服务。
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16
发明需要时间。最重要的是你有多少实验是失败的，你有多少数据点。
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17
我的观点是，每家公司都需要有长远的眼光。
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18
若以竞争者为中心，就得等到对手有所行动。以客户为中心，让你更具开拓性。
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19
对我而言，我总是尽量只和我欣赏的人共事。
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20
在现实生活中，传统商业最有力的武器是：地段、地段、地段；而对我们来说，最重要的3件事是：技术、技术、技术。
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21
我们永远要保持创业状态。
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22
我们会努力精打细算，保持我们的精益文化。我们清楚不断强化成本意识的重要性，尤其是企业还处于净亏损的时候。
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23
同时，我们也将利润投资于表现稳定的项目。事实上，它们表现得太好，我们都想“加倍下注”。
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24
就在我们开业的前一天，我们望着那个地方，一位开发商说：“我不知道是该感到乐观，还是感到绝望、惋惜。”这就是我们当时的真实感受，我们当时根本不知道结果会如何。
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25
每周二和周四，我都会“先发制人”。在此期间，我尽量不做会议安排。在其他三个工作日里，我会把日程排满，会见我们公司的各个总经理。
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26
看看过去，我们被人叫作“亚马逊完蛋”“亚马逊骗局”“亚马逊炸弹”，在我们公司建立的最初3年里都是如此。这就是我想说的：要乐于被人误解。
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27
这是最佳的客户服务，找到驱使客户“联系我们”的瑕疵，努力消除这些瑕疵，并倒查下去，直到找出它们出现的根本原因。
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28
我们公司的人喜欢创造，所以其他喜欢创造的人会被吸引到这里，不喜欢创造的人在这里会感到难受。因此，公司在不断地自我增强。
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29
我的一生都在犯错。企业界对此可是人尽皆知：我身上全是失败的烙印。但我认为，我们的与众不同之处就在于如何面对失败。
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30
我们提供低廉的价格、丰富的选择以及快速的送货服务，假设我们把上述这些都忽略了，只关注一件事：那就是我们节省了客户的时间。
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31
在我们452个目标中，“净收入”“毛利润”和“运营利润”等字眼，一次也没出现过。我认为，自由现金流比净利润更重要。
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32
我们拿捏着两个看似矛盾的对立体：一个要立竿见影出结果：在商业世界，哪怕只提前20分钟准备都是在浪费时间；另一个则是风物长宜放眼量：一切都是为了长远。
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33
新加盟亚马逊的高层管理人员经常会感到奇怪：我们很少花时间讨论公司实际的财务结果或公司未来的财务收益。
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34
我们是面向客户定价的。说到无情地压低价格，我一直坚持检查定价，并同整个定价链条的员工交谈。我要确保我们的价格是有竞争力的，给我们客户的价格是最低的。
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35
我们当时并没有完美的计划，我们那个400平方英尺的小仓库甚至连打包台都没有，我们完全是趴在水泥地上完成打包工作的。
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36
我们的工作就是为未来找到一条明亮的道路。
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37
假如投资时从来没有过重大失误，那我们就无法实现长远目标，也无法取得令股东们满意的工作成果。
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38
我们在亚马逊有三个大的想法，我们坚持了18年，这就是我们成功的原因：把客户放在第一位。发明。并且要有耐心。
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39
我们在愿景上是固执的。我们在细节上是灵活的。
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40
我们乐于种下种子，等待它们长成树。
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41
我认为我们在亚马逊有一种独特的文化，这种文化鼓励失败。我们在亚马逊有一种独特的文化，这种文化鼓励长期思考。
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42
我们有一个愿景，那就是成为地球上最以客户为中心的公司。
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43
在亚马逊，我们把三大构想坚持了18年。这是我们成功的原因，顾客至上、创造、学会忍耐。
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44
有两种公司，一种是试图要价更高，另一种要价更少。我们会成为后者。
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45
有两类公司，一种公司为提高价格而工作，一种公司为降低价格而工作。我们会成为第二种。
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46
我们力图建立一个全球最大的以客户为中心的公司。
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47
在亚马逊成立之初，我们就知道自己想要创造一种建设者，拥有好奇心的人，或者说是探险家，的文化。我们 喜欢发明，不管是专家，还是抱有跟初学者一样“新鲜”的心态。
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48
大趋势并非那么难以确定，但是对于大型组织来说，迎合趋势却异常困难，这令人匪夷所思。眼下，我们正处于一个显而易见的趋势之中：机器学习和人工智能。
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49
我认为，我们的独特之处之一在于如何面对失败。我相信，我们是全世界最能包容失败的场所（我们有过许多这样的例子），而失败和创造性是不可分割的孪生兄弟。
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50
整体上，关于我们设定目标的过程，是对我们基本经营方法的阐述 ：从客户需求出发，反向决定做什么工作（ Start with customers， and work backwards ）。 听取客户的意见，但并不仅限于此 ， 还要在此基础上有所创新。
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51
我们依据从顾客需求出发的 “逆向工作法” （ “ Working backwards ” ）， 与 “技能导向法” （ “ skills-forward ” ） 形成鲜明对比。
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52
Kindle是专门为阅读长篇材料打造的。我们希望Kindle和其之后的产品能用几年的时间，逐渐地延长我们能专心阅读的时间，对最近盛行的阅读零碎信息的倾向有所缓冲。
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53
我们的终极财务衡量指标，也是我们长期最想达成的目标，是每股自由现金流的长期增长。
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54
我们的定价策略并不打算最大限度地提高利润率，而是旨在为客户提供最大的价值，从而创造更大的长期利润。
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55
在1997年那份信中，我写到：“当我们被迫在优化GAAP会计报表和最大化未现金流二者做出选择时，我们选择了后者。”
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著名投资人本杰明·格雷厄姆说过，股市从短期来看是“投票机”，从长期来看则是“称重机”。很明显，繁荣的1999年使得市场上中出现了很多“投票“行为，但我们是一家想要获得市场”称重“的公司。
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57
回过头来看看，我们确实远远低估了进入这些细分领域所需要的时间，也低估了一家单品类电商公司要完成这种规模时所遇到的困难。
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在我写这份股东信的时候，我们公司最近的股价表现不错，但是我们不断提醒自己重要的一点，我经常在全体员工大会上引述著名投资者本杰明·格雷厄姆（BenjaminGraham）的名言，“短期而言，股票市场是投票机，但是长远来看，股票市场是称重机。”
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在亚马逊的经营上，有三大想法我们已经坚持了18年，它们是亚马逊成功的原因：客户至上、创新和耐心。
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有两种类型的公司，一种是为提高价格而工作的公司，一种是为降低价格而工作的公司，我们将成为第二种。
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我们的目标是成为地球上最以客户为中心的公司。
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有两种公司，一种努力提高价格，另一种努力降低价格。我们会成为第二种。
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63
最后，我们就是我们的选择。为自己创造一个伟大的故事。
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在亚马逊的招聘会上，我们要求面试官在做出决定前思考3个问题：
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我们面临的很多问题，教科书里都没有解决方案。因此，我们必须创造新的办法，而且乐此不疲。
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正确的问题是：我们如何才能既要熊掌，也要鱼？我们需要什么创新，才能两者兼得？
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67
在细节方面，我们亚马逊总是灵活的，但在愿景问题上，我们是固执和无情的。当我们下定决心做某事时，我们从来没有失败过，在这一点上我们也不会失败。
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68
在商业中经常被问到的问题是“为什么？”这是一个好问题，但同样有效的问题是“为什么不呢？”
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69
你很容易被生活“收件箱”淹没，因而变成一个完全被动反应型的人……我所知道的唯一的解决办法，是留出部分属于你自己的时间。
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70
我认为节俭驱动创新，就像其他限制驱动创新一样。从一个密闭的盒子里走出去的唯一途径就是创造一条道路。
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71
节俭驱动创新，就像其他约束一样。摆脱困境的唯一方法之一就是通过创新。
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72
大多数大型组织都接受创新的理念，但不愿意承受一系列失败的实验，而这些实验是实现创新所必需的。巨额回报往往违背传统智慧，而传统智慧通常是正确的。
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73
最彻底的、颠覆性的创新，往往是那些赋能他人去释放创造性、追求梦想的创新。
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74
我们的很多系统是基于最新的计算机科学研究成果，但这往往是不够的，我们的架构师和工程师还必须沿着学术研究尚未涉足的方向推进研究。
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75
我们这个社会的各个方面都在一天天变得更好。对此，我深信不疑。我是一个乐观主义者。要知道，“旧日好时光”的神话往往是虚构的东西。
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76
拥有甜头的在位者是很难接受改变的，真的很难。美化过去很容易，但往往是错误的。
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77
更进一步来看，高标准有助于吸收人才。 高标准的文化是保护每家公司“隐形”但重要工作的重要条件， 即当没有其他人在场的时候完成的工作。 在高标准的文化中，做好这些没有人看到的工作是员工对自己的奖励。
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78
你们要如何运用这些天赋呢？你们会为自己的天赋感到骄傲，还是会为自己的选择感到骄傲？
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79
你们会如何运用自己的天赋？你们又会作出怎样的抉择？
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80
你要把70%的时间用于“建造”卓越的客户体验，30%的时间用于“吆喝”它。
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雇佣军努力，是为了赚钱；有使命感的人努力，是为了尽其所能地创建最好的客户体验。要知道，其中的悖论在于：到头来，有使命感的人赚到的钱往往会更多。
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82
你的公司成功程度取决于他维持的标准程度。唯有在你的顾客体验一贯优良之下，你才能扩大规模。
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83
总体而言，我们在会员服务、亚马逊网络服务、Kindle、数字媒体和客户体验方面的大量投资，给人们的印象是过于慷慨、对股东利益漠不关心，甚至是违背了作为营利性公司的原则。
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84
我们在1997年致股东的信中强调了我们的长远看法，这种方式的确促使我们做了许多具体实际的决定，当时我们刚刚成为一家上市公司。我想在用户体验方面谈几项我们做出的实际决定。
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简而言之，有些公司有征服者心态，而我们的公司有探索者心态。
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86
我们必须不断坚持改进、探索、创新。我们喜欢做开拓者，这就是亚马逊的DNA，我们需要这种开拓精神带给我们成功。
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87
我认为你必须有一种愿意接受失败的态度，这是创新的一部分。
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每隔一段时间，我们都会做“大扫除”，我们称之为“清理垃圾”。所谓“垃圾”，是指那些无法带来任何利润的产品。我们会仔细检查所有产品的目录，将耙子之类的产品清理掉。
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童话版的“做你自己”是，只要你让自己的独特性闪耀光芒，所有的痛苦就会消失。这种说法具有误导性。
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事实上，几乎所有公司举行会议，不管这个会议有多重要，都有重要的一方会缺席，那就是客户。因此，在公司内部，客户很容易被忘掉。
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我认为，所有的初创公司都需要大量的运气。
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所有的伟大，都是熬出来的。
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从长期来看，我们以及其他所有公司都需要成为这样的公司。与此同时，我们也将努力把公司打造更具“重量”。
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94
所有的都将围绕长远价值展开（It's All About the Long Term）。
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年轻的时候，你是不会磨炼延迟满足这项技能的。随着年龄的增长，你会越来越擅长这项心理马拉松。
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我们做过价格弹性研究，答案总是我们应该提高价格。我们不这样做，因为我们相信，我们必须把这当作信仰的一篇文章，通过长期保持我们的价格非常非常低，我们会随着时间的推移赢得客户的信任，实际上这会在长期内最大化自由现金流。
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在亚马逊，我们不做PPT。我们公司所有的会议都是以“六页备忘录”的形式展开的，你要用完整的句子和完整的段落写出你的想法。此时，你就必须有非常清晰的思维。
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一家公司要清楚地表明自己的演出类型和方式，这样投资者才能决定是否“买入”。
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新生事物层出不穷，单打独斗是无法跟上时代的步伐的。因此，你必须做的是，建立一套招贤纳才的程序，吸引并留住那些聪明的、才华横溢的、勤奋的、渴望融入你愿景的人。
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100
有时我们测量事物，看到它们在短期内实际上会损害销售，我们仍然会这样做。
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