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杰夫·贝索斯
该作者语录 409 条
201
希望有一万亿人类生活在太阳系中。如果真有一万亿人类，我相信会诞生1000个莫扎特和爱因斯坦，那时，太阳系中将充满生命、智慧以及能量。我们可以轻松地利用太阳系中的资源来维持人类文明的运转。
202
我们会按照规矩来做：盯好预期回报，潜在大小，以及是否为用户创造有价值的差异化体验。我们不可能永远正确，也不可能永远成功，但我们会很挑剔、很努力、也很耐心地孵化这些新业务。
203
我看到，改进周期比以往任何时候都短，这可能是因为客户比以往任何时候都能轻松地获得更多信息，只用短短几秒钟或在手机上按动几个键，客户便可以阅读、评论、比较多个零售商的价格、看看是否有库存、查明何时发货或可供选择的提货方式等等。
204
我的意思是，你好像在告诉自己：我对失败的可能性毫不怀疑，失败是可能的结果，而且会成为现实。自以为不会失败，只会让你做出怪异的、不自然的事情。
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205
然而，伟大的创造者永远都在好奇地寻找，他们永远都不会感到满足。某件东西，他们可能看见过千百次，非常熟悉，但他们仍然觉得这件东西还可以改进。
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206
想想你在生活中欣赏的人，他们很可能就是你能从他们身上学到东西并可以作为榜样的人。对我而言，我总是尽量只和我欣赏的人共事。我鼓励公司的员工也这样做。人生非常短暂，必须这样做。
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207
企业家必须切合实际。如果你第一天写商业计划的时候就相信整件事情有70%的可能性要失败，那你就会在某种程度上减轻自我怀疑的压力。
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208
外面的人可能会认为亚马逊公司已经登上了世界的巅峰，虽然他们完全有理由感到好奇，但在公司内部，我们竭力避免这样想。
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209
3）这个应聘者在多大程度上可能会成为“超级明星”？许多人具有独特的技能、兴趣和想法，可以活跃所有人的工作氛围，而这通常与他们的工作无关。
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210
亚马逊拥有很多不同的公司，有些公司较为成熟，盈利能力很强，为亚马逊创造了大量利润。然后，我们拿出这些利润，大胆“押注”，投资于更新的商业想法和可能成功也可能失败的事情。
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211
很多决定是一经做出就无法挽回的，而这些决定需要通过有策略的、细致的思考，并且要咨询很多外部意见。如果你选择走过去、回头觉得后悔了，你也不可能再回来，我们称这种为“第一类决定”。
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212
我认为，有好奇心、喜欢探索是一项生存技能。我们那些缺乏好奇心、没有探索精神的祖先，其生存的时间可能不及那些不断探索下一个山脉、看看是否有更多食物来源和更好气候环境的祖先。
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213
你会钦佩这个应聘者吗？你一生所钦佩的人很可能是你学习的榜样。我一直只与自己钦佩的人一起努力工作，并且我鼓励亚马逊人也同样严格要求自己。因为生命实在是太短暂了，不容任何浪费。
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214
所有新的挑战，都不可能一帆风顺，没有任何问题，你只有做到不畏惧失败和困境，才会有所创新。
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215
如果你要创新，你必须愿意失败。如果你要做一些新的东西，那么你必须愿意接受你可能会失败。
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216
选择比天赋更重要 今天我想对你们说的是，天赋和选择不同。聪明是一种天赋，而善良是一种选择。天赋得来很容易，毕竟它们与生俱来。而选择则颇为不易。如果一不小心，你可能被天赋所诱惑，这可能会损害到你做出的选择。
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217
如果没有直觉、好奇心和徘徊，一切皆无可能。
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218
从根本上来说，我认为长远思考才能做到不可能的事情。
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219
如果你不愿意在某些方面冒险，就不可能有创新。
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220
我很少被拖入当天的工作中。我在未来两三年里开始工作。我的大多数领导团队都有相同的安排。朋友们在亚马逊发布季度财报后祝贺我，说：干得好，这个季度很棒。我会说，谢谢你，但这个季度的报表是3年前预测出来的。
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221
所有的一流想法在最开始的时候都显得有点疯狂。
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222
只是单纯地期待赚钱或者获取利益，然后很轻率地开始新业务，那你就容易招致重大的损失。
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223
我们通过从客户开始并反向工作来创新。这成为我们如何发明的触石。
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224
所有业务都应该常怀青春之心。如果你开始和顾客比年龄，那么你就成了伍尔沃斯公司(Woolworth，澳大利亚食品零售巨头1924年建立)的人。
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225
我从现在开始回首过往的人生，我希望尽量不会留下任何的遗憾。我相信等到我80岁的时候，也应该不会后悔我今天要挑战的每一个决定。
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226
如果你做了一个次优的“第二类决策”，你不必承受那么长时间的后果。你可以把门打开再走回去。对于“第二类决策”，我们需要让听得见炮声的个人和团队自行快速决定。
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227
任何公司，只要不愿意忍受争论，其决策就必须限于第一种。在我们看来，这样做可以限制争议，同时也会极大地限制创新和长期价值的创造。
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228
技术弥漫在我们的整个团队中，我们所有的流程中，我们的决策中，我们对每项业务的革新路径中。它深深地融合在我们做的每一件事上。
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229
对于大型组织来说，一个常见的陷阱是“放之四海而皆准”的决策，它有损速度和创造性。
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230
基于数据的决策，会赢得广泛的赞同；基于判断的决策，理应受到质疑，而且往往充满争议。至少在付诸实践并得到证实之前是如此。
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231
“你把我折腾够了”，这样的决策过程是非常糟糕的，它很慢，而且浪费精力。相反，要快速决策，再逐步调整，这样做更好。
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232
亚马逊的高管团队决心保持决策的高速度。商业中的速度问题至关重要，如果是高速决策，游戏就更有趣了。
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233
以下是守卫"Day 1"的初级锦囊：对客户的痴迷，对形式主义的怀疑态度，对顺应外部趋势的渴望以及高速决策的能力。
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234
大多数决策，只要有约70%你想要的信息，可能就应该做出。如果你等到有90%的信息再做决策，大多数情况下，你可能就慢了。
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235
我们做出业务延伸的决策，是非常审慎的。基本上，我们有两个方向：根据客户的需求（这一点非常重要），向后延伸；基于我们的技能，向前延伸。
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236
第二天的公司做出高质量的决策，但他们做出高质量的决策很慢。为了保持第一天的活力和活力，你必须以某种方式做出高质量、高速度的决策。
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237
Day 2公司能够作出高质量的决策，但他们做出高质量决策的速度非常缓慢。 为了保持Day 1的能量和活力，你必须以某种方式作出高质量、高速度的决策。 无论对于创业公司还是大型组织来说，这都非常具有挑战性。
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238
以数学为基础的决策需要广泛的共识，而以判断为基础的决策经常引起争议，至少要等到付诸实践才能得到证明。任何不愿意忍受争议的机构，在做出第一类决策时也会限制自己。而在我们看来，这样做不仅会限制争议，也会限制创新和长期价值的创造。
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239
在我们设计用户体验的时候，我们是从长期业主的角度来考虑。我们尽力在这个框架内作出所有的用户体验决策，无论规模大小。
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240
我们将更多的为“强化长期市场领导地位”这一目标做持续的长期投资决策，而非关注短期的盈利以及华尔街的反应。
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241
一家卓有成就的公司可能要经历几十年的Day 2，但最终结果还是会到来。我对这个问题很感兴趣，如何应对Day 2？如何保持Day 1的活力，尤其是在一个大的组织里？
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242
我想澄清的是，我们非常重视财务收益，但我们认为，获得长期财务收益最大化的最有效方式，是集中精力对公司进行可控的投入。
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243
让我感到最愤怒的，是我经过银行的时候，看见那里的广告是在劝说人们将住房进行二次抵押，然后拿钱去度假，这是在走向罪恶。
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244
我认为，公司要进行大量创新，其方法是：竭尽所能地降低试验成本。因为问题在于：如果试验费用过于昂贵，那几乎没人会进行多少试验。
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245
然而正如你期望的那样，并非我们所有的重要决策都能用这种令人羡慕的数学方式来解决。有时候我们只有很少或根本没有历史数据来进行指导，我们不可能进行前瞻性实验，对于决策过程来说不切实际。
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246
现实不会总是按照你计划的那样进行，无论计划有多么的完美，不过，通过制订计划、撰写计划的训练，你的思维会得到很好的调整，心情也会跟着舒畅起来，这是有利于你的事业的。
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247
有一件事让我相当不快，次我路过一家银行，看见广告里正极力说服人们用自己家的房了进行二次抵押，这样一来，他们就能去度假了。这种广告太可恶了。
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248
对亚马逊的一个早期批评者嘲讽道：“在我看来，亚马逊是一家慈善机构，为用户利益在许多领域进行投资。”
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249
我们建立了自动化系统进行观察，如果我们提供的客户体验没有达到我们的标准，系统就会主动向客户进行补偿。
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250
我认为，除非你愿意从长远考虑，否则你无法代表客户进行发明创造，因为很多发明都是行不通的。如果你要发明，那就意味着你要去试验，如果你要试验，你就会失败，如果你要失败，你就必须考虑长远。
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251
尽管数据、分析和数学模型都能发挥作用，但是在这些决策的主要因素还是判断。
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252
我坚信，有使命感的人才能做出更好的产品，他们会更用心。对一个有使命感的人来说，它不只是公司。
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253
我坚信传道者能创造更好的产品，因为他们关心更多的事情。对于传道者，凡事并不仅仅是生意。得有桩生意，还得言之有理，但那也并非你去做的原因。你做某件事，是因为它的意义驱动着你去做。
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254
持续创新，别因为最初的构想看起来太疯狂而陷入绝望。记得让思绪漫游。让好奇心成为你的罗盘。记住，今天仍是“第一天”。
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255
记住，顾客永远是对的。
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256
我们不知道所有答案，在此只提出一些想法：决不使用“一刀切”的决策过程；当你获得了七成所需信息后，大多数决策都可以成型；采用“保留己见、服从大局”的方式；及早识别真正的错误问题，并立即使之升级。
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257
更为微妙的是：高标准文化对每一家公司内所进行的“无形”但至关重要的工作可起到保护作用。我说的是那些无人监督的工作，即使没人看着，工作也会完成。
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258
即使是高绩效的大型组织也会陷入一些微妙的陷阱，作为一个组织，我们必须学会如何防范这些陷阱。
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259
即使数据没有变化，我也会改变想法……因为我每天都要重新分析情况，有时候会得出更好的分析结果。事实上，我认为如果今天我不再相信昨天说的话，那我们就应该改变。
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260
我们确实赚到了钱。我们的零售业务做得相当不错，但这样的成绩（即使利润率非常低）是通过我们大量的精打细算和注重降低缺陷率而取得的。
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261
即使在公司的经营陷入困境时，我们也要坚持为客户提供和现在同等水平的服务。
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262
有两种方式可以扩展业务。评估你擅长什么，并从你的技能出发进行扩展。或者确定你的客户需要什么，然后反向工作，即使这需要学习新的技能。
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263
根本上来说，我认为长远思考才能做到不可能的事情。积极主动地取悦客户，赢得他们的信任，这能从客户那里获得更多的业务。即使在新的商业领域也是如此。用长远的眼光来考虑，让客户和股东的利益保持一致。
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264
如果你决定只做你知道会奏效的事情，你就会留下很多机会。
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265
你们会因害怕拒绝而掩饰内心，还是会在面对爱情时勇往直前？
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266
你可以拥有最好的技术，你可以拥有最好的商业模式，但如果故事讲述得不精彩，那就没关系。没有人会看。
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267
牢牢把握住问题的关键所在。
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268
对于“以客户为中心”这一点，我们有着非常精准的定义。其意思是：倾听、创新和个性化。
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269
如果我们把技术放到一边，仅仅交给什么研发部门来负责，我们在技术上投入的努力可能就不那么至关重要了，但是我们并没有走这条路。
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270
这个世界希望你融入它，它会千方百计地吸引你，但别让这种情况发生。你必须为自己的与众不同付出代价，但这是值得的。
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271
我们都知道独特性（原创性）是有价值的，我们都被教导要「做你自己」。我真正要求你们做的是拥抱并现实地认识到保持这种独特性需要付出多大的努力。
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272
我知道，80岁的我不会为1994年放弃华尔街奖金这类事情而感到悔恨，我甚至都不会记得这些事情。但是，如果我没有参与我当时认为让人兴奋的互联网这件事情，那我肯定会悔恨终生。
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273
我认为，大多数公司，特别是大公司，都放弃得过早了。
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274
如果你不固执，就会过早放弃试验。如果你不灵活，就会头撞南墙，而无法另辟蹊径解决当下难题。
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275
你们会在严峻的现实之下选择放弃，还是会义无反顾地前行？
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276
如果你不顽强，你就会过早放弃试验。如果你不灵活，你就会以头撞墙，而不会找到解决问题的不同办法。
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277
如果你不顽固，你就会过早地放弃实验。如果你不灵活，你会把头撞到墙上，你不会看到一个不同的解决方案来解决你试图解决的问题。
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278
如果你不固执，你会过早放弃实验。如果你不灵活，你会把头撞在墙上，看不到你试图解决的问题的不同解决方案。
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279
做企业家的诀窍是：知道什么时候要固执己见，什么时候要保持灵活性。我的经验法则是：大事情上要固执，小细节上要保持灵活。
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280
优秀企业家的商业规划都是从更可行的、更切实际的规模做起的，然后根据具体的情况，边发展边调适。
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281
一个好的商业产品至少有四个特点：客户喜欢；可以发展到非常大的规模；具有强大的资本回报；可持续性。
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282
随着公司的发展，一切都需要扩展，包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大，你的发明就不会真正推动潮流进步。我们偶尔遭遇数十亿美元的失败，因为我们的实验规模将与亚马逊的企业规模相匹配。
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283
网络世界变化迅速、日新月异，紧跟潮流的效果不及在某个更为稳定的、变化较慢的行业发展的效果。
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284
公司想要发展，你就得做好等待5年、7年甚至10年的心理准备，不过，只有极少数的公司才能等上10年。
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285
亚马逊零售业务和AWS最初都只是 “ 播下的种子 ”， 在没有大举收购的情况下迅速自发成长为庞大的业务。两款全然不同的产品在同一家公司内部都获得了快速发展，这是否只是巧合 ？
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286
这一文化深信几条原则并在此基础上展开行动，我所说的包括 ：关注用户而非竞争对手 ； 渴望创新及探索 ； 愿意失败 ； 对长期发展保持耐心 ； 以及关于卓越运营的职业自豪感从这些角度来看AWS和亚马逊零售业务非常类似。
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287
对我而言，遇到问题才改进其实是聪明反被聪明误。我们生活的世界正快速发展变化着，因此这种做法非常危险。
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288
我们公司有许多人亲眼目睹了数个业务，由千万美元的规模发展成数十亿美元。这种第一手的经验和植根于这些成功事例的公司文化，是我们能将业务由小做大的重要保证。
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289
一旦你有了宏大的愿景，就会发现它里面还包括数百个小愿景。你必须能够进行无情的分选，要能够说：“不，我们不做这个，不做那个。我们只专注于这三件事情。”
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290
游离是对效率的一种必要制衡，你需要两者兼用。很多有价值的发现，尤其是“非线性”的发现，极有可能需要思维上的游离来实现。
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291
要知道，你无法决定自己哪一天会有新的身份和新的声誉。你需要从过去和历史中寻找真理，发现某种已经存在的东西。然后“加倍下注”，把它变为自己的声誉。
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292
寻求即时的满足，你很有可能会发现这条路很拥挤。
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293
公司高管的主要工作是：发现两三个伟大的点子，然后强力实施这些伟大的点子。
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294
如果你关注的是竞争对手，那就得等到竞争对手做了某件事情后，你才能跟着去做。关注客户，你会更有开创性。我们发现，在互联网领域，“跟随”（Me Too）战略似乎不太能行得通。
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295
我发现，所有的一夜成功，都需要花费10年左右的时间。
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296
非凡的客户体验，开始于内心、直觉、好奇、玩乐、勇气和品位。这些东西，你是不会在调查中发现的。
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297
发现，总有意外掺杂其中。
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298
发现中总有意外惊喜。
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299
在一个每况愈下的Day 2公司里，你可能会发现，问题并不在于流程本身，问题在于流程左右了我们的操作。
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300
新发现的获得往往包含意外因素。
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