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帕蒂·麦考德
该作者语录 134 条
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人才保留不是团队建设的目标。
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企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。
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你建立的是团队，不是家庭。究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？
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你建立的是团队，不是家庭。
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面向未来去思考你需要什么样的团队。在讨论美军在伊拉克战争中的表现时，当时的美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德有一句名言：“你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”
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给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性。反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。
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给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性。
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不要期望你今天的团队能成为你明天的团队。业务领导者必须经常提出一个重要问题：“我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？
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意见始终以事实为依据，而不是数据，数据只是参考作用。
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找到那些足够成熟的人。减少无用的规则流程，发挥主观能动性。不是每个职位都需要爱因斯坦，但每个职位都需要蕞合适的员工。
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关键在于，要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开。
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如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。
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这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？
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员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。
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你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。
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站在企业的角度，如果发现员工已经不适合留在公司，最好办法就是坦诚相告，而不是通过“绩效改进计划”来折磨员工一段时间之后，才让员工离开。
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观点应该以事实为依据，而不是以数据为依据，有一些人过分依赖数据，把数据当成唯一的标准答案，这将会造成误判。
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高度匹配意味着要找到最合适的人，而不是最“顶尖”的人。所谓最合适的人，就是一方面他在能力上可以满足公司现在及未来的期望，同时另一方面他对于公司的目标和价值观有很高的认同感。
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辩论的出发点并不是为了驳倒对方，而是要以真诚的态度、用询问的方式让对方用事实来证明自己的观点，并且双方都要以开放的心态去倾听。
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文化即战略，我们需要创造我们的管理新算法。不断提醒自己，员工都是有权力的。你的工作不是要交给他们权力，而是要欣赏他们的权力，并将之从繁文缛节中解放出来。
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人才保留不是衡量团队建设是否成功或者是否建立了伟大的企业文化的最佳指标。指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才。
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奈飞认为，公司是一个团队而不是一个家庭，需要持续的进化。根据进化的需要去招聘符合未来需求的员工。员工的成长由自己负责，并根据自己的学习需要去决定是否继续留在奈飞。
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当时的美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德有一句名言：“你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”
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我们的商业模式、技术能力以及执行团队，都不能仅仅满足于与公司的发展保持步调一致，我们必须预测未来的发展方向、积极制定相关策略，然后做好相应准备。我们必须招募那些在全新领域里面具有专长的优秀人才，持续不断地重组团队。同时，我们必须时刻准备着摒弃原有计划、承认错误和步入新的发展轨迹。
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在指标上犯的另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论。
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千万不要觉得员工笨，听不懂管理层对业务和战略的解读，别人听不懂基本上是因为管理层没讲明白，也许是表达方式不够接地气，也许是管理层自己根本都没有想清楚。
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还有一个非常直白但是很多公司都不愿意公开说明的现实：员工的成长，只能由自己负责。站在企业或者员工角度都是如此，企业的核心目标里并不包含培养员工，员工也应该尽早的认识到想要成长靠别人是靠不住的。
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提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。
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我们希望他们能够对自己的观点和问题畅所欲言；能够在彼此面前，在我们面前，无拘无束地反驳对方意见。
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有人可能会担心过于直白的说出意见会伤害彼此的关系，让大家感受不好，因此就把问题藏在心里，但问题迟早会暴露出来，大家最终会感受更差。
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做到好聚好散，甚至在员工离开的时候帮助员工寻找下一个机会，对企业来说是积累口碑、塑造良好价值观的必要行动。
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市场需求和薪酬调研无法帮助企业测算出员工在未来将带给你的价值，因此如果想要找到真正心仪的人才，必须抛开所谓的预算，按照实际的市场情况支付薪水。
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衡量观点的核心标准应该是为业务和客户而服务，只有对业务和客户能够产生帮助的观点才值得坚持和深究。
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奈飞鼓励坦诚的沟通，绝对的坦诚会帮助人成长。奈飞要求管理者与员工坦诚地开放地给予和接受反馈，这实施起来不容易。
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