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宋志平
该作者语录 561 条
401
关于上市公司的高质量发展，有三点非常重要：第一，要有规范的治理；第二，要有稳定的回报；第三，要有长期稳定的成长性。
402
所谓企业家能力，其中很重要的方面应该是发现和判断风险的能力、防止企业出现系统性风险的能力，以及出现风险后降低损失的能力。
403
并购是用来优化资源配置、实现价值发现的重要渠道。
404
商业模式创新就是发现新的价值创造方式，淘汰旧的模式，为企业、客户、社会创造价值。
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405
德鲁克经过研究发现，创造美国1965，1985年经济持续繁荣奇迹的原因是企业家创新，是美国的创新型经济取代了管制型经济，这也是德鲁克写《创新与企业家精神》这本书的原因。
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406
什么是竞争中性原则？概括起来就是公司独立、以股行权、不吃偏饭、公平竞赛。
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407
企业既是独立竞争的主体，同时又是承载着员工驶入市场大海的一条船，只有这条船足够结实且不超载，才能够乘风破浪、扬帆远航。
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408
企业既要有持续性创新，又要关注颠覆性创新，如何既造“矛”又造“盾”呢？最好的办法是把进行颠覆性创新的部分独立出来，建立新部门，同原有业务分开，依靠原有业务部门搞颠覆性创新是很难的。
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409
自主创新其实很不容易，任正非讲过跑在前面很孤独，前面空无一人，领跑的时候可能就要更多地思考原始创新和独立创新。
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410
混合所有制的外部逻辑：明确混改企业新的独立身份。这个独立身份有利于对国有经济进行分类指导，有利于政企分开，有利于在国际上按竞争化原则参与竞争。
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411
大家都认为，平等、独立思考和宽容失败是以色列创新活力的重要源泉。
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412
对于自主创新，有几种理解：一是原始的和独立的创新；二是集成创新，也就是把各种创新要素联系在一起的创新；三是模仿创新，使技术有所改善的创新
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413
创新型企业有五大特征。一是拥有大量具有自主知识产权的核心技术。二是具有持续创新能力，创新不断档。三是具有行业带动力和自主品牌。四是能产生显著效益。五是具有创新发展战略和文化。
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414
企业家今天做企业，学会运用共享机制很重要，只要遵循了共享的逻辑、建立了共享机制，无论国企，还是民企、混合所有制企业，都能形成强大的内生动力和外在竞争力。
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415
广义的企业创新主要包括技术创新、管理创新、制度创新、商业模式创新，分别解决的是竞争力问题、效率和成本问题、活力和发展动力问题、效益和规模问题。
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416
企业家是企业创新的灵魂，是企业高质量发展的“火车头”，企业家精神是推动企业改革创新的原动力。
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417
从利己主义出发，必定会引发恶性竞争；从互利主义出发，就能实现良性竞争；从利他主义出发，则能让更多人通过企业的平台实现共富和小康，这将成为经济社会发展巨大的内在动力，这也是我们的终极理想。
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418
创意、创新、创业的融合，教育、研发、企业的融合，创客、实验室和资本的融合，是创新动力和创业发展的源泉。
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419
“新三样”，员工持股、管理层股票计划和超额利润分红权，是机制改革的方向，成效明显，成为企业创新发展的强劲动力。
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420
在传统经济时代，劳动力是成本；而在创新经济时代，人力是资本。
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421
企业家精神是中国经济的原动力，企业家通过引领机制革命带来高质量的发展。
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422
企业机制是调动企业各动力要素向企业目标前进的内在过程。企业的干部员工的利益和企业效益之间有正相关的关系就是有机制，反之就是没有机制。
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423
在我国建设创新型国家的过程中，建立创新文化至关重要，这是激发企业创新动力的沃土，也是点燃草根创新活力的火种。
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424
世界上没有“强者恒强”的道理，即便是最好的企业也有可能倒下，所以做企业要保持清醒认识，尽早察觉问题，找到避免衰落的“自救药”和“工具箱”，并要避免重蹈覆辙。
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425
集权管理和分权管理各有千秋，一个企业到底是集权还是分权，会受到企业历史沿革、领导个人、行业特性、企业特点、发展阶段等多种因素的影响。管控模式的选择宜集则集，宜分则分。
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426
有目的地创新，可以使我们的风险降低90%。在创新的时候，我们必须认真地思考，我们的创新到底是因为什么原因？找到了什么机会？有什么样的目标？用什么样的模式来进行创新？必须先研究一番，然后谨慎地进行创新。
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427
企业文化，也可称为企业哲学，它是企业的核心价值观；对内是指强大的凝聚力和向心力，对外是指企业巨大的影响力和渗透力。文化回答企业发展的核心理念和终极使命，战略、管理、创新归根到底都是以文化为基石。
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428
企业的目的到底是什么？我觉得应该是惠及股东、劳动者、社会利益相关者，也就是说企业应该是个共享平台。
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429
按照德鲁克的实践理论，我认为当下中国的企业，乃至全球的企业，都遇到一个较大的问题，企业到底该如何分配利益。
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430
企业到底该怎么发展？孔子有两个重要观点可以用来考量我们对企业发展的“度”，以及处理企业与社会及自然的关系的把握，即“过犹不及”和“己所不欲，勿施于人”。
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431
开展机制革命，归根到底，就是要把企业打造成让资本所有者、经营者和劳动者分享、共享利益的平台。
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432
企业的文化逻辑是企业的底层逻辑。文化是涌动在员工心里的精神原则和集体记忆，到底我们这一群人信奉什么、反对什么，这是最底层的文化。而组织的领导者，恰恰是文化的缔造者。
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433
机制改革挺不容易的，要承认人力资本是资本，要让人力资本参与分配，这就是一场思想上的革命。高效的机制来自所有者的经营思想，来自所有者的开明和精明，来自企业的不断探索和实践。
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434
日本企业认为，企业为了获得社会的承认、得到生存和发展，需要有自身的哲学和思想，通常反映为企业的社是、社训、细领等，企业用这些企业哲学教育员工，形成共识，这是其他国家的企业很难与之相比的。
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435
遇到危机以后，化解危机的方法就是将心比心，承认事实，把问题解决好。遇到危机以后，企业所持的态度应该是诚信，诚信就是一条船，可以承载整个企业渡过危机。
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436
管理的核心是精简和瘦身。规模是把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，去追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。
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437
什么是逆商？就是遇到危机时应对困难、超越困难的能力，这往往最重要。
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438
超越规模，活出质量要求我们：从崇拜规模到规模适度；从企业合并到企业分家；从大企业病到“三精管理”。
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439
大企业要能小，小企业要能大。做企业到了一定阶段，我们或许应该超越规模最大和基业长青，而是去追求活得更好、活出质量，在发展过程中实现企业存在的真正意义。
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440
我在企业做了很多年，很多人都曾经问过我一个问题：中国建材集团和国药集团是怎么从当初名不见经传的小企业发展成为世界500强企业的？其实关键在于两点：第一，得益于国企改革；第二，得益于创新。
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441
我们把院所放到企业里，掌握了几个度。第一，要保留院所体制，不要简单地将其当成一般下属企业看待。第二，要促成产业转化。第三，要和集团产业进行合作，把技术应用到产业里来。
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442
巴顿将军有一句名言：“战略就是占领一个地方。”这句话启示我们：一是要占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。
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443
做企业宁可要“笨人”也不要“聪明人”。
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444
做企业、做产品、做服务，从根本上讲做的是质量，应该专注地把产品质量做好，不要粗制滥造。
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445
做企业不要一味追求规模，不要追求那些不切实际的目标，要活出质量，活得舒服。
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446
做企业宁要“笨人”，不要“聪明人”，笨人对事业无比痴迷，不到终点誓不罢休，心无旁骛反而更容易创造奇迹。
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447
我常跟大家讲，做企业有四个核心，核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，我们的业务要归核化，不要太散，要扎扎实实把自己的基本功做好，把产品做好，这才是核心。
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448
商业模式创新不是一种技术创新，而是一种组织再造的创新，被德鲁克称为零科技的创新。商业模式创新就是发现新的价值创造方式，为企业、客户、社会创造价值，从而淘汰旧的商业模式。
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449
今天衡量企业家的能力，往往不是看他有多大的创造资源的能力，而是看他整合资源的能力。
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450
市场竞争不是零和博弈。竞争者不仅是竞争对手，更应是竞合伙伴，它们的共同利益应大过分歧。改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，是过剩行业必须完成的跨越。
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451
对企业来说，品牌是重要的无形资产，凝聚了企业经营管理和文化精神的全部。品牌建设不是一日之功，要长期地坚持，品牌工作是一把手工程，企业要加大在品牌上的投入，用自主品牌取得竞争优势。
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452
混合所有制其实解决了国企融入市场这一世界性难题。国企民企是相互融合，共赢发展。混合所有制既不是国进民退，也不是国退民进，而是国民共进。
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453
国家最高领导人曾讲过这样一段话：“做企业、做事业，不是仅仅赚几个钱的问题。做实体经济，要实实在在、心无旁骛地做一个主业，这是本分。”做企业一定要围绕主业进行。
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454
共享机制不是平均主义，更不是“大锅饭”。共享机制的出发点是社会的公平正义，强调企业员工、技术骨干等人力资本通过员工持股、科技分红等在初次分配中实现与金融资本的利益共享。
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455
共享不是简单地分“饼”，而是要把“饼”烙大，让大家都受益，而建立这种共享机制的核心是在思想上承认人力资本的价值，让人力资本和金融资本共同参与分配，共享企业创造的财富。
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456
机制不是国企的特有问题，民企同样存在机制问题。企业的所有制结构和机制之间的关系并不是充分必要条件，即使所有制结构完全市场化了，也不等于企业就有了好的机制。
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457
民企不见得都有好的机制，拥有华为这样机制的民企并不是很多；国企也不见得没有好的机制，诸如万华、海康威视的机制就很好。在共享机制上，西安光机所的“西光模式”等，也很值得研究和学习。
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458
未来社会将会形成一个共享经济的格局，不仅会出现更多的共享企业，还会产生共享型企业家群体。当然，这不是劫富济贫，也不是搞平均主义、“吃大锅饭”，而是为了实现企业所有者、员工和整个社会的共赢。
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459
大企业整合市场、进行兼并重组并不是传统意义上的简单的企业并购，而是一项高水平的经营活动，经营能力的高低，决定着联合重组能否实现有机成长。
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460
诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是主要依靠内部扩张成长起来的。
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461
中国的供给侧结构性改革不是西方供给学派的翻版，中国旨在用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和高端供给。
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462
在战略清晰、文化统一、运作合规的前提下，让前线听得见炮声的人发命令，后方做支持，而不是让后方发命令，前方去执行。
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463
“改革者，不会因为听到责难就停止脚步，停下来，那他就不是改革者。”这是我的肺腑之言。
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464
人生的价值在于奉献，而不是索取，企业家也要有这种松树的风格。
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465
管理不是操控人的工具，而是让每一个人的优势都得到充分发挥，这才是企业提高效率和效益最重要的手段。我把管理的目标定为“改善和发挥”，不仅重视提高人的素质，更要重视发挥人的长处，管理要学会求同存异。
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466
建立共享平台，不是所有者的恩施，而是企业进步的重要标志，也是对企业财富创造者的一种尊重。共享不是简单的分饼，而是把饼烙大，让大家受益，这就是共享的意义。
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467
经营之道就是赚钱之道。从管理到经营，不是说管理不重要，而是经营更重要。我不提倡企业一把手一天到晚泡在车间里，一把手要时刻关注外界最新变化，把经营做好，让企业赚到钱。
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468
人本管理弥补了科学管理的不足，两者不是完全对立的。科学管理是基础，人本管理是升华，我们应该兼收并蓄，让两种管理模式在企业里相得益彰。
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469
企业规模不是越大越好，终有生存极限，唯有超越规模、活出质量。
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470
经营企业要稳健，但不是要躺平，是要稳健前行、拾级而上，要一步步走、不要倒下，要稳健地发展、发展还是硬道理。
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471
我们有很多企业重复了当年美国人2007年那个时候所犯过的错误，在盲目的扩张，而不是在自己的主业里边去发展，这是我们应该汲取的沉痛教训。
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472
当我们遇到困难的时候，我们首先应该想到我们内部机制，我认为华为的崛起并不是因为5G，它是两点：一，有任正非这样一个企业家精神，这样一个企业家。第二点，有一个财散人聚的机制。
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473
中央提出要形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新格局，但新格局的形成需要时间，并不是马上就能形成的。对于企业而言，要辩证地看待这个阶段。
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474
我们应该调整我们的竞争理念，走质量的道路，而不是走低质、低成本、低价格这样的竞争之路。
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475
市场经济是竞争经济，但竞争有好的竞争，也有恶性竞争。好竞争是好东西，恶性竞争不是好东西。现在我们应该提倡良性竞争，提倡从竞争走向竞合，提倡从红海走向蓝海再走向绿海、实现协同共生发展。
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476
我信奉一生做好一件事，既然做了企业就把这件事全身心地干好。人生的价值在于奉献，而不是索取，企业家要有这种松树的风格。
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477
在企业中最宝贵的是员工，而不是机器或厂房。
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478
我们在制定战略目标时有一个非常重要的原则：没有钱找钱，没有工厂找工厂，没有人找人，也就是缺什么找什么，而不是有什么做什么。
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479
企业要有选择地去做业务，而不是有业务就做，即便业务有相关性，也要谨慎选择，充分评估，确保核心竞争力和盈利能力的提升。
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480
联合重组不是简单组合，而是一种化合反应。正确的思想理念，是联合重组成功的前提；共同的战略愿景，是联合重组成功的动力；恰当的操作方式，是联合重组成功的保证。
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481
企业的活力来源于改革，而不是靠垄断和传统机制。
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482
做企业最重要的就是制定战略，先想清楚再做，而不是边想边做。
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483
企业不是为创新而创新，而是为解决客户问题和为客户创造价值而创新，这是根本理念。
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484
一个企业要给全行业做出前瞻性指导，就需要具备思想引领能力。从一定程度上说，企业并不是因为大才受人尊重，而是因为有思想才受到尊重。
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485
历经那10年的培训学习，我的体会是：做企业必须要既实践又学习，管理不是无师自通的，只靠经验做不好企业。
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486
格力的发展是一种有机成长，也就是滚雪球自己发展起来的，而不是简单地靠兼并重组这样的方式，这是非常不容易的。
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487
其实，初创企业在以色列的成功率并不是很高，大概是5%，这一点也引起了我们的注意，以色列理工学院的什洛莫·迈特尔教授认为，这和大多数创业的学生缺乏对商业的理解和经营管理方面的知识有一定关系。
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488
中国建材重组有四个原则：一是符合集团的战略，不是所有企业都要整合；二是重组的企业要有潜在效益；三是一定要有协同效应；四是要防范风险。
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489
全球化是方向，全球化的核心是自由贸易。全球化归根结底是价值观的问题，怎样做到达已达人。全球化不是抽象的口号，而是你我他具体的行动，尤其是企业的作为。
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490
做企业要把握“度”和平衡：1.不要什么都做，有舍才有得；2.考虑可持续，既要看眼前更要计长远；3.考虑风险和承受能力，有底线思维；4.制定“三分天下”的市场战略，而不是“包打天下”。
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491
德鲁克认为创新来源于实践，而不是哪些人的灵光乍现，他认为创新方法可以学习。同时，他提倡有目的的创新，反对盲目的创新，他认为有目的的创新可以降低90%的风险。
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492
经营者就是要赚到钱。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。
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493
无论专业化还是多元化，都会涉及选择新业务的问题。选择新业务是企业发展的大事，也是最难的事。企业要有选择地做业务，在专业性和风险管控之间进行反复考量，而不是有业务就做。
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494
处理冲突的最好方式，不是控制、妥协、退让、牺牲，而是在认同双方利益的基础上，实现利益的整合。
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495
我觉得，做创新不是为了创新而创新，而是为了解决顾客的问题，为顾客创造价值而创新，这是企业创新的根本理念。
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496
做企业最重要的不是有多少资源，而是要有整合资源的能力。
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497
战略是一种取舍，有时候最难的不是做什么，而是不做什么。
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498
对于企业而言，创新不是一两个人的灵光乍现，也不是单凭兴趣就能做成的事情。创新是一个有目的的活动，创新是有一定模式可循的。
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499
现在很多企业产品过剩了，企业家考虑要不要转行。其实企业更多应考虑转型，而不是转行，除非这个行业彻底消失了。转型的路径之一是进行市场细分、产品细分。
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500
管理从来不是无师自通的，所以我说，书中自有500强。其实我能做两个世界500强和我读书有关。
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