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彼得·德鲁克
该作者语录 236 条
101
必须从今天开始培养明天的管理者。
102
人总是在决定了优先做的工作后又开始迷茫，结果什么都做不好。
103
要想使创新成功，必须从一开始就瞄准第一的宝座。
104
有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”
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105
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
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106
决策需要熬受痛苦。
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107
我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
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108
决策的反面，是不做任何决策。
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109
有效决策要避免两个误区：“过分相信经验”和“过分相信自我”。
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110
惟有反面意见，才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策需要的“另一方案”；反面意见可以激发想象力。没有反对意见，就不做决策。
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111
在为管理人员有权做出的决策设定限度时，有一条简单的规则：凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。
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112
都是重大的决策。
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113
有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
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114
有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
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115
没有“尽善尽美”的战略决策，最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
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116
如何才能卓有成效:时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。
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117
咱们就应将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
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118
除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。
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119
凡是重要的事，都得花上很多的时刻，而且是完整的大块时刻。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。
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120
一位管理者，如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明，他是个疏懒和无效的人。
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121
有效的决策，常在多种不同且互相冲突的见解中产生，常在多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
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122
唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
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123
决策时只有一种方案，别无其他选择，即便深思熟虑，又与赌博何异？
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124
只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。
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125
知识劳动者必须敢于做决策。
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126
决策的第一原则是没有不同意见，就不做决策。
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127
未来不会因为你的期待而到来。必须从现在开始作出决策、付诸行动并承受风险。
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128
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。
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129
做决策和做判断一样都需要勇气。一般来说，有效决策是艰难的。
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130
如果一项决策没有细化成一步一步的行动步骤，只是一种意愿而已。
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131
一个有效的CEO（或高层管理者）从不进行微观管理。
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132
因为人会进行必要的精神及心理层面的行为活动，所以人不会只进行单纯的劳动。人想要有所成就，取得相当大的成就，并在自己擅长的领域有所成就，能力就是激发工作热情的基础。
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133
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
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134
任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规模的试验。
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135
决策者只有亲自到工作现场进行检验后，才是唯一可信赖的反馈。
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136
如何进行时间管理？把每天发生的事情记录下来，进行分析，最后才能更好地安排时间。
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137
卓有成效的CEO从不进行事必躬亲的微观管理 。
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138
有效管理知识型员工的最简单方法是给他们更多的自由和责任 。
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139
取得成果的第一秘诀就是了解自己的工作伙伴，活用他们的优势、工作方式和价值观。
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140
要在组织中取得成果，自己的价值观就必须与组织的价值观相融合。
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141
想对知识型员工进行最简单有效管理，只需要记住一句话：让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。
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142
即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。
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143
即使是着眼于贡献的管理者也不必须会得到满意的成果。
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144
明天总会到来，又总会与这天不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
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145
交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位双簧管吹得好的人充数，即使此人吹双簧管的名气极大，指挥也不会这样做。
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146
即使没有人会看见，也要追求完美。
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147
在我们所做的事情中，有许多即使不做也不会有困扰的事。
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148
若不适当授权，一方面阻碍了下属的积极性；另一方面也容易失去员工的信任。
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149
一个组织必须既能经受住突如其来的打击，又能充分利用突然出现的机会。
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150
企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
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151
注重贡献能使我们获得在交流、合作、自我启发、培养人才方面取得成功应必备的基本能力。
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152
管理层不应该提拔害怕其手下强过自己的人。
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153
CEO要承担责任，而不是“权力”。
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154
当以自己应该做什么贡献这个问题为出发点时，人就自由了。承担责任，获得自由。
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155
下属越是能干，就越愿意承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。
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156
雇佣关系是既定条件，无法随意改变团队成员。
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157
文案工作减少的好处就是让员工更有时间来处理人际关系。
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158
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键。
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159
无论是在工作的内容、水平、影响上，还是在与上司、同事、下属的关系上，甚至是在日常事务上，注重贡献都是取得成功的关键。
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160
一切始于责任。成功的关键在于责任心，就是让自己勇于承担责任。一切都源于此。重要的不是地位而是责任。所谓有责任感的人，就是要认真埋头于工作并认识到有必要获得符合工作需要的成长。
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161
咱们该知道运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
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162
方法论虽然重要，但是在用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。让他们想干，就要激发善意。
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163
卓有成效的管理者，具有6个特征：品格，沟通，聚焦，决策，目标，贡献。
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164
经理人五大核心工作:设立目标:任务分派:激励沟通:绩效评估:培育人才。
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165
有效沟通的关键是信息的接收者。
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166
管理者的五大核心任务是设定目标、分配任务、激励和沟通、绩效评估、培养人才 。
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167
最重要的沟通是听出没有说出来的话。
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168
有效的管理源自尊重个人的个性、尊严。
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169
一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
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170
一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
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171
对上级负责是管理的基本原则。
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172
对组织和公司负责，可以影响组织经营成果的人，就是管理者 。
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173
贫于追求，便无法成长。富于追求，付出同样的努力便能成长为巨人。
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174
没有“尽善尽美”的方法决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的方法决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
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175
价值是咱们付出，并且被他人收到的那一部分。
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176
有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
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177
有效的人际关系，有四项基本要求：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。
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178
首先务必发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时刻而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。
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179
这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。
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180
管理决策中最常见的错误来源，就是强调发现正确的答案而非正确的问题。
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181
使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
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182
不应将失败归咎于下属的无能或意外的情况，事实上，失败是一个系统存在缺陷的标志 。
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183
能力使人改变为了自身的成长，我们首先应该追求卓越，进而从中建立充实感与自信。由于能力不仅能改变工作的质量，还能改变人本身，所以具有重大的意义。
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184
促进自己成长的问题。即使是在今天，我依然会不断地问自己“你希望被人记住的是什么”，这个问题能促使你不断超越自己。因为它促使你把自己看成一个与众不同、有所作为的人。
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185
为何10年或15年后，曾经有才能的人会突然沦落为平庸之人？
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186
不要认为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。
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187
千万不要忘记，创新就是为顾客创造新的价值。
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188
不要过于关注将来。为了使贡献计划明确且具体化，时间最长也要尽量限制在一年半之内。问题是，在一年半的时间内，取得怎样的成果。
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189
不要混淆脂肪和肌肉的界限，也不要把工作繁忙和创造成果当成一回事儿。无法创造出成果的活动只会浪费财富。
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190
优秀的创新型企业不要等待被竞争对手超越，要从自身做起，不断自我超越。
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191
不要认为卓有成效可望而不可及，卓有成效是可以通过学习获得的 。
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192
组织的重点务必放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方，即放在机会上，那么就会有兴奋感冲动感。
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193
目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
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194
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。
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195
要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。
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196
没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它务必分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选取总比没有选取要好。
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197
一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
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198
咱们务必坦然理解一个十分简单十分残酷十分严厉的法则，个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。
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199
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”之间的选择，而是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。
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200
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
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