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彼得·德鲁克
该作者语录 236 条
201
即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。
202
人获得报酬，不是要去做他们自己喜欢的事，而是要去做好那些正确的事。
203
挑战新工作时，需要的并不是才能而是勇气。
204
利润是作为结果出现的，并不是一开始就需要考虑的事。
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205
企业应该对管理者的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。
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206
企业是 “创造客户” 而不是“创造利润”。
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207
用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
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208
上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。
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209
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
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210
才华横溢的人往往极其无效，因为他们没有意识到真知灼见本身不是成就 。
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211
变革不是一种威胁，而应被视为一种机遇 。
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212
对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。
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213
不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
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214
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
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215
要使生产率最大化，就得以成果也就是工作的输出为核心。而不能以技能或知识等的投入为出发点。技能、信息、知识只是工具。
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216
有一种资质是学不到的，而是与生俱来的。它不能从外界得到，却必须掌握。这种资质不是才能，而是真诚。
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217
几乎所有的人，都会把注意力放在下属身上。不是关注成果，而是关注权限。如果总是在意组织和上司应该为我们做的事以及自身应有的权限，就不能真正取得成果。
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218
方法管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。方法管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。方法管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
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219
首先要说的是，CEO要承担职责，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
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220
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”
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221
如果不能亲自走出去，不把到现场看一看当作理所应当的事，就看不到真相。
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222
绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上，放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。
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223
会议在本质上是对组织结构有缺陷所做的补救，开会就不能工作，二者不可兼得 。
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224
决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
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225
“授权”这个词通常被人误解了，甚至是被人曲解了，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。，这才是有效性的一大改进。
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226
某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。
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227
管理者就是如何利用别人的长处来实现自己目标的人。至于说这个人是好是坏、如何把这个人教育成一个有理想的人，那是上帝的事情。
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228
做出最好的成绩。首要任务是做出最好的成绩。人们只有依靠自身拥有的能力才能做好工作，并且，只有做出最好成绩才能得到别人的信赖和合作。
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229
不断进取的欲望。我们可能对别人做的事情也会感到很满意，但只有对自己做的事情才会抱有责任心。所以我们不应该安于现状，要常有不断进取的欲望。
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230
任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的明白，建立共识。
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231
一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。
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232
与其抱怨别人不让自己做，不如将能做的事一件一件地做好。
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233
企业必须为成长做好准备。如果企业没有做好准备，机会就会转而去敲别人的门。
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234
知识工作者在教别人的时候最能得到学习。
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你能够很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都就应懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。
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有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正确方案、执行措施和重视反馈。
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